本文摘要：餐饮店现象：员工和老菜统统萎缩 前段时间有个朋友去找我拜托，他在太原进了一家饭店，至今有十个年头，口碑仍然不俗，但更加将近做生意下降得得意，据他说道早已到了没利润的地步。 我到他店里仔细观察一番，找到了问题所在： 1)刚刚开业时的能干员工现在已所剩无几，特别是在是大厨，早已回头得一个也不剩。 2)菜品与刚开业时早已几乎两样。

餐饮店现象：员工和老菜统统萎缩　　前段时间有个朋友去找我拜托，他在太原进了一家饭店，至今有十个年头，口碑仍然不俗，但更加将近做生意下降得得意，据他说道早已到了没利润的地步。　　我到他店里仔细观察一番，找到了问题所在：　　1)刚刚开业时的能干员工现在已所剩无几，特别是在是大厨，早已回头得一个也不剩。　　2)菜品与刚开业时早已几乎两样。

　　分析　　1)饭店经营到一定时间，不会有许多累积和溶解，这部分溶解就是企业文化，企业文化能让整个企业长年沿袭发展下去，但这个店经营了十年却丝毫没自己的溶解和累积。萎缩了老员工就相等于丧失了饭店的六根。

　　2)特色菜和招牌菜没获得承继，刚刚开业时做生意好靠的就是当时的菜品，现在能为饭店带给做生意的那部分菜品却已随着杨家员工萎缩。　　结论:　　这样的店归属于“没有悔改”型　　饭店要想要长年经营，必需要培育一帮忠心的老员工，杨家员工是建构企业文化的人，他们能把整个饭店的传统承继弘扬。而特色菜、招牌菜堪称一个饭店的魂，没了自己的特色和看板很难之后经营下去。　　餐饮店现象：并不认为菜品讲文化　　说道到企业文化，我正好遇上这么件事：我有个做到连锁店的朋友，进的是类似于“筋头巴脑锅”、“水煮鱼”之类的风味店，主打单品。

　　他做十五家连锁店的时候想要转型，因为他实在这种单品店的装修余地较小，再行怎么逆也还是主打“筋头巴脑锅”、“水煮鱼”，没想到转型后的店做生意十分冷清。　　听得他听完转型过程，我找到了问题所在：　　1)我的这位朋友实在自己有多年的开店经验，又是大厨名门，菜品认同轻车熟路，转型的 件事居然放到设计企业文化上。

　　2)他把饭店翻新得文化气息十分浓烈，并且对以后的五年、十年都作好将来的企业文化想，但惟独忽视了产品，他把主打产品以定在“用山珍汤做到豆捞”上，这菜品只不过并不更有食客，不该做生意冷清。　　分析　　1)翻新风格并不等于企业文化，企业文化的核心是人，其外在展现出首先是身体素质的产品。不管是单品店还是综合店，只要有身体素质的产品和巩固的团队，经过累积、溶解都会构成自己的文化。

　　2)把产品以定在“用山珍汤做到豆捞”上，这本身还是个单品，只不过未超过转型的目的。这样一来，企业文化没有构成，产品不更有人，对于食客也就不具备任何的吸引力了。

　　结论　　菜品不身体素质的时候讲文化相等于空中楼阁。　　餐饮店现象：菜品定价偏差大　　我有个朋友就因为不懂菜品定价，造成开店告终。　　这位朋友的饭店进在天津，一切搞定后就要试营业了，他开始给菜品定价，当时实在旁边的店里菜价都不较低，自己店菜品的口味也不劣，所以就回来其他店一样以定菜价。　　但做生意做一个月的时候就经常出现了问题，90%的食客都斥菜价低，完全到了没做生意的程度， 后被迫歇业翻修。

　　分析　　在给菜品定价时 必须考虑到的是菜品的附加值，你想要给菜品以定高价首先要考虑到你能给这道菜多少附加值。　　拿 非常简单的炒土豆丝来讲，原材料成本有可能每份只必须1元，在路边小摊每份3元摊主也乐意买，因为他只是把生的变为了熟的，此外没什么附加值;　　而在小饭馆就可以涨价到每份5元，因为环境有了非常简单翻新，菜品也比小摊上量大;　　如果小饭馆规模再行大一些，超过500平方米，那可以上涨到每份7-8元，因为环境更佳了，空间更大了，菜品除了量大也在色香味下有了更进一步的讲究;　　如果到了规模店，比如宾馆，那每份可以买到十几元，因为除了环境和口味，宾馆甚至对土豆丝的笔画大小也有了规定，服务标准也有相当大提升，这就是菜品的附加值。　　经验　　给菜品定价之前要特地以食客的身份去中举价位，直到自己实在这道菜的原材料价值再加自己感受到的附加值需要跟菜价吻合，这个时候再行把菜价以定下来，就基本能做万无一失了。

　　餐饮店现象：小工耕，人员留不住　　更加将近有朋友向我责怪饭店开不下去了，小工难找，大厨刚刚培训成熟期就要请辞，没有人挣钱。只不过好比一个开店的朋友意识到这个问题。　　分析　　只不过在哪里都是腊，请辞的人也想频密跳槽，只要你能给他个期望，他就会只能回头，这个期望就是职业生涯规划。　　每当我跟那些开店的朋友说道到这个词，他们的 反应就是实在这是个大事，做不来。

只不过，这件事做到一起并不简单，荐个例子：　　针对炒锅：炒锅的聪明才智就是炒菜，那么就从他的聪明才智杀掉。　　针对炒锅小李，规定他每月研发2道新菜，每年就是24道，再行从24道里面投票决定他 擅长的2道，每年就有2道特色菜，经过市场检验后，按照50%的成活率，那么10年下来，小李就可以累积110道新菜和10道特色菜。　　这些菜品对饭店来说就是财富，作为饭店老板，你可以在小李每累积10道新菜的时候给他上涨一些工资，每累积50道新的菜时给他宽一个级别。　　这样对小李来说，不但有了上百道属于自己的菜品，也看见了升级的期望;对饭店来说，不但进账了新菜带给的利润，也觅了自己的员工，因为给自己的成熟期员工涨工资总比聘用新手更加昂贵。

　　针对小工：炒锅的职业规划就是为小工做到的更佳的榜样，看见坚持下去不会有这样的期望，小工们要请辞的话也不会一再考虑到。　　经验　　制订职业生涯规划时目标不要过于大，针对每个人的聪明才智，这样更容易构建。　　餐饮店现象：定位随便换　　苏州有家连锁酒店进了十年， 火热时进了五家分店，但如今只剩一家，原因是他在经营过程中变更了酒店的定位。

　　分析　　酒店的定位、发展方向是开店前就策划好的，经营过程中仍然发展不俗的就不要只能转变，更加无法凭老板突发奇想随意转变。　　这家店 初定位是回头大众路线，买价格便宜的四川家常菜，前几年人气火热，旋即就发展了连锁店。

　　老板想把酒楼制成更加全面的餐饮集团，于是开始重新加入当地海鲜、粤菜、燕鲍翅等，菜品定位提高了、菜价变高了，老客户也萎缩只剩。于是迅速连锁店就争相破产了。　　经验　　辨别酒店需不需要变更 初定位，要从酒店近几年的盈利报表来看，重点看酒店的赢利点(除去成本后的净利润率)，一般中小型酒店的赢利点为15%，大型、档次低的酒店赢利点为15%-25%。　　即使短期内酒店的盈利减少了，但人气充足低也不必转变定位，赢利点上下波动掌控在2%，菜品毛利上下波动两个点都归属于长时间范围。

　　若要变更酒店定位，则必须从酒店周围环境、人均消费水平等新的调查，所投放的精力无异于进一家新店。

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