本文摘要：前不久，某LED灯光公司将一位采购员提高为供应链业务经理。没过多久，就听见这位经理四处鼓吹，他将一些零件从一家供应商移往到另一家，价格减少了多少幅度，每年能节省订购成本多少幅度。他还打算调整整个供应商群，将节省订购成本多少幅度。 新官上任三把火，本来也没什么有一点非议的，但其方式和方法却有一点厘清。 首先来想到这位经理的降价方法：他专挑那些用量仅次于的零件，新的展开询价，这样的方法当然不会获得好的价钱。

前不久，某LED灯光公司将一位采购员提高为供应链业务经理。没过多久，就听见这位经理四处鼓吹，他将一些零件从一家供应商移往到另一家，价格减少了多少幅度，每年能节省订购成本多少幅度。他还打算调整整个供应商群，将节省订购成本多少幅度。

新官上任三把火，本来也没什么有一点非议的，但其方式和方法却有一点厘清。　　首先来想到这位经理的降价方法：他专挑那些用量仅次于的零件，新的展开询价，这样的方法当然不会获得好的价钱。但是他忘了，原供应商还有很多其它的零件在该公司用于，用量很低但价钱还保持在低用量时的水平，毫无疑问供应商在亏本，仅靠那些大用量的零件来填补。　　调整的必要结果是供应商的整体盈利大幅度上升，该公司沦为他们不盈利或少盈利的客户，其经营焦点移往到其它更加盈利的客户，造成供应商对该公司的如期交货亲率、质量和服务水平大幅度减少。

比如在新的经理离任之前，所有供应商的季度如期交货亲率都在96%以上；而离任后没有几个月，有好几家供应商的如期交货亲率皆已暴跌90%。　　其次，就是供应商对该公司丧失信任。以前负责管理机箱制造商的供应链经理在接掌这一块业务时找到，几个主要供应商基本正处于亏本的状态：一方面是因为整体经济下滑，另一方面由于多年来赤裸裸的压价。

结果造成供应商既没有经济能力、也没动力开销工程技术力量，因为研发出有的新零件很有可能在下一轮询价中转至竞争对手，这样直接影响公司研发新产品。　　为提升供应商服务的积极性，前任经理采行的政策是：新的零件在开发阶段经过一轮竞价后，转入量产阶段仍然展开第二轮竞价。

这样，供应商就不必担忧辛辛苦苦协助研发的成果转至到竞争对手手中，因此在开发阶段都十分乐意投放工程技术反对，对新产品的如期交货亲率也大幅度提高。有的供应商还替该公司专门成立技术人员，随时获取技术支持。

新的供应链业务经理展开第二轮竞价，超越了这一政策的连续性，必要毁坏了买卖双方的信任基础。　　更加典型的一个例子是，有一家供应商的部件不了移往给其它供应商来做到，因为这两组零件对最后产品的性能影响相当大，替换供应商的风险大，必须新的展开供应商资格证书，而产品设计部门不愿花费时间和承担风险。

那该怎么办？这位新的离任的供应链经理使用了强势态度对待现有供应商：不管怎么样，降价15%，至于怎么叛，那是供应商自己的事。　　供应商不了在人工成本上省，那就不能在材料上下工夫。但是，主要原材料镍的价格在一年内翻了两倍(闻右图)，该供应商早已多次明确提出涨价拒绝。材料利用率上也没有潜力可挖，因为供应商早已是多个零件一起加工，边角料的浪费也早已降至了低于。

于是，去找低廉材料出了供应商存活的唯一决心。

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